Participatory ledende personale er ikke en dans på roser!
Indsendt af Jacques HOUDREMONT i note , tags: erfaringer , regeringsførelse , humanismeFil: Projektlederen og inddragende ledelse af personale
Jeg hader at forlade, selv midlertidigt disse billetter er afsat til projektlederen og participatorisk ledende personale, ved at foreslå, at der er nogen indtægter lavet (Der er kun, vi har), og at enhver er smuk og lyserød som de finder anvendelse.
Det er klart, og i lyset af min måde at skrive denne blog , argumenterede jeg, der kommer fra min uddannelse, min bias og min erfaring. Jeg fortryder ikke den måde, jeg styre holdene. Men vi må erkende, at alt ikke altid er let. Face af modløshed eller "skud pumper" men jeg har aldrig været fristet af en bevægelse, der ville vende ryggen til de principper, som jeg tror fundamentalt.
Hvis du vil dele tilgang:
Tro ikke, fordi den rammer har besluttet at klare sig i en participatorisk måde, er denne fremgangsmåde selv nødvendigvis deles af alle medarbejdere. Ikke alle er klar til at engagere sig i en proces, der kræver et minimum af ansvar eller i bedste investering. Det er det samme for den såkaldte mellemledere, som i dette tilfælde skal være helt i harmoni med den fremgangsmåde. Jeg har ofte brugt denne metode til forvaltning uden egentlig præsentere de ins og outs af. Ved at gøre dette, er jeg ikke så meget en privat aftale om, at overholdelse af de regler, som processen. Så jeg fandt mig selv nogle gange med modsætninger, se misforståelser.
De regler, der er pålagt af processen:
- Være klar i sine anmodninger og direktiver: aldrig komme rundt om problemet eller risikere at miste troværdighed.
- Gør alles job meget synlig, så der på intet tidspunkt fladt ingen tvivl om investering af et team medlem.
- Spørg alle til at lytte, og når et problem opstår, og før den "hoved efterlader åben", der ikke forsøger at gøre en gensidigt at finde den rigtige position, en, der ikke glemmer målet, men efterlader mulighed for alle teammedlemmer til at blive involveret.
- Overvej de midlertidige vanskeligheder af hinanden, hvad enten faglige eller personlige, uden at falde ind i en naiv verdslighed.
- Vis klart konstruktion procedurer i projektet, men også beslutning om at forlade helst tvivl om det endelige ansvar: alle bygger sammen, men det er projektleder til at være garant, før donor om gennemførelsen af det samlede projekt.
Gør sådanne regler er den enkleste, men gennemførelse og håndhævelse er ikke altid let. Da et hold består af mænd og kvinder, der alle har deres historier, deres karakterer, deres egne synspunkter og fordomme. Det bør dog aldrig give efter for fristelsen til at pålægge (undtagen når der ikke er andre valg).
Skelne mellem de roller principper og de ansvarlige for forvaltningen af et team.
Jeg bemærkede i det første indlæg i denne fil, hvordan samspillet mellem kunde og projektleder var afgørende. Jeg vil gerne understrege, hvor vigtigt det er, at alle forbliver i sin rolle. Administrer et team er vanskelig, men spændende. Men jeg er overbevist om, at dette ansvar kan deles, hvilket forhindrer det kan diskutere. Dette er subtilitet af forholdet mellem holdleder og principper. Hvis der skal være enighed i begyndelsen af samarbejdet om hvordan de skal håndtere medarbejdere (fordi det er en politisk orientering), kan der være indblanding i forbindelse med gennemførelsen af projektet. Hvis dette princip ikke overholdes så stemmen er åben for alle excesser, alle de små arrangementer og køn forvirring. En god administrator eller valgt er nødvendigvis en god professionel, det er ikke, hvad der er spurgt. Det er primært den person, der sætter retningen og de overordnede mål skal nås. En projektleder er ikke en direktør eller valgt, er han bedt om at forestille sig og tilrettelægge gennemførelsen af projektet! Ud af disse principper er at gå ind i en sammenblanding af ansvarsområder, som medarbejderne kan findes. Han vil ikke vide, "hvordan man slår Saint."
Betyder det, at for eksempel som del af en forening eller en by afdeling, kan en folkevalgt ikke diskutere, debattere med medlemmer af et team? Selvfølgelig ikke, skal der være direkte kontakt. Denne kontakt sker på baggrund af diskussion af projektet, en berigelse eller en modifikation deraf. Kan der være for direkte kontakt mellem en direktør og en medarbejder, når der er konflikt? Det så jeg siger ja, ellers ville der være risiko for, at "lederen har altid ret." Men den betingelse er, at reglen tydeliggøres: gennemsigtighed. For min del jeg ikke indrømme et medlem af mit team går til at klage til, hvis valgt før han gjorde ingen tilgang til mig. Reglen er gensidig, jeg aldrig tillade mig at udtrykke uenighed, begået af et medlem af mit team til at blive valgt uden først at diskutere med ham. Jeg bor godt, og jeg synes, det er farligt at gå direkte til en direktør af personale fra sine uenigheder.
Uanset om personlige eller forhold til folkevalgte embedsmænd tror jeg i princippet Nøgleordet er tillid. Ikke blind tillid, der bygger på respekt for mennesker og regler.
Min datter, der har øjne overalt, så på titlen på dette indlæg, mens jeg rédigais. Hun spurgte mig, hvad det betød. Jeg fortalte ham: "Ledelse af et team, som er fantastisk, men det er ikke altid let, for selv om vi kommer godt, vi alle er forskellige og nogle gange er det svært at blive enige om en ! "Det er opsummere, hvad jeg mente!
Henvisninger i denne artikel:
- Henvisning # 1
.. / Files / the-head-of-projekt-management-og-the-participatorisk-of-personale
For at imødegå dette problem "Projektlederen og participatorisk ledende personale", hvis bekymringer er rejst, tilladt mig at forene med en artikel, jeg vil gerne dele et supplement om emnet:
Teorien uddannelse er værdiløs uden praksis
Fællesskaberne bliver nødt til at uddanne ledere, fordi deres job er under forandring. Før fremkomsten af nogle alt for akademisk uddannelse, opstår fora for udveksling mellem ledere.
I betragtning af udviklingen i tilsynsfunktionen, er mange samfund at gennemføre nye videreuddannelse tilbud. Moderne ledere har brug for kompetencer i stigende grad på tværs, Master of projektledelse og operationel ledelse eller teamledelse. De er også konfronteret med den igangværende rationalisering af menneskelige og finansielle ressourcer til at opfylde præstationsmål. Nogle rammer har udviklet sig gennem intern forfremmelse, uden at besidde de færdigheder til deres nye rolle. Tilbage på de grundlæggende principper er ofte nødvendigt. Således er Generelle Råd Gironde, det første skridt til at danne en fælles kuffert minder rebene.
Individualisering. I Lyon, hvor et nyt tilbud vil blive oprettet i begyndelsen af 2009, i samarbejde med National Center for Public land (CNFPT), Eric Negrel, ansvarlig for uddannelse ved en enhed og kompetenceudvikling af bysamfund fremhæver det faktum, at "efter at have lagt grundlaget for en fælles ledelseskultur, må vi gå videre og tilbyde individualiserede karriereforløb." Denne "logiske sti", mandat ved lov af 19 februar 2007, hvilket resulterer i muligheden for at styrke færdigheder i jobbet eller til at ledsage en mobilitet projekt. "Oplysningerne i enheden bestemmer resultatet," siger Eric Negrel, der finder den første diagnose som "et vigtigt skridt til at målrette og prioritere behov." Omkring 100 ledere af større Lyon vil blive trænet i gennemsnit otte til ti dage over fire år. I sidste ende vil de færdigheder blive vurderet.
Ud over at definere et uddannelses-og back to basics, er forskellige moduler til rådighed for ledere. De opfylder de nye kompetencer, som ledere skal beherske, såsom forandringsledelse.
På formularen, er samfund forsøger at være innovativ med funktioner i fjernundervisning, interne møder og seminarer. De skal faktisk tilpasse sig de tidsplaner for vejledere, der til tider har svært ved at stille sig til rådighed for to til fire dage. Solutions 'remote', eventuelt efterfulgt af en udvidelse i arbejdsgruppen, udvikle og er genstand for CNFPT eksperimenter.
Tilpasning. "Udbuddet intercollectivité er interessant for små og mellemstore strukturer, mener Tollot Maurice, direktør af kompetencecentret" ledelsesmæssig praksis "CNFPT (læs ekspertudtalelse). Men for større samfund, synes det vigtigt, at uddannelsen foregår internt. "Begge har fordele: eksterne møder kan ofte berigende udveksling på dette område, mens intracollectivité er i drift, udbyderen om tilpasning til specifikke behov.
"Den uddannelsen ikke lære at håndtere. Ledelsen er ikke en videnskab eller teknik er at praktisere, "siger Christian Batal, formand for uddannelsen organisationen interface. Den kritik er i realiteten oftest på dette tilbud er dens teoretiske eller "akademisk". Sandra de Pinho, vicegeneraldirektør i Lille, har to gange modtaget lederkurser: under dens dannelse som attaché, der dengang var ti uger, og i atten måneder på Inet. To perioder, hvor hans udtalelse er "temmelig reserveret". Det er mere tilfredse med mange placeringer i henhold til Inet, blandt andet administrerende direktører af ydelser, som den anser for mest givende. "Det vigtigste er de mange forskellige erfaringer," siger hun.
Som supplement til den teoretiske uddannelse, nogle samfund, som Det Generelle Råd af Gironde (læs vidnesbyrd som vicedirektør), oprettede værksteder for udveksling mellem ledere. CNFPT har, i mellemtiden, dannes på to eller tre timer, områder af peer diskussion for ledende medarbejdere. Af tema morgenmad også afholdes hver anden måned omkring et stort vidne for at give "en tid med nedgang i avisen." Sommetider gennemføres på anmodning af ledere, kan disse løsninger sammenligne synspunkter og inspirere hinanden på konkrete sager.
Coaching. Men de retningslinjer, der måske nødt til at understøtte et tættere. "Hvad jeg tror, mere end over, der er for visse executive coaching," sagde Sandra de Pinho. Medlemmer af interne ressourcer kunne, for eksempel, påtage sig denne rolle ved at tage "det kostume af en træner eller coach," foreslår Christian Batal. "Et meget udviklet i den private sektor," siger han. Større Lyon, en vejledning system er også ved at blive udarbejdet i den ånd. En anden innovativ idé af dette fællesskab, at brugen af "serious games": skulle hundrede agenter eksperimentere i år erhvervelsen af teknisk vedligeholdelse og evaluering gennem videospil
Tilføj til, at nogle reaktioner af "eksperter":
"Vi skal beskæftige sig med overførsel af viden"
Ekspertudtalelser Tollot Maurice, direktør for center of excellence "ledelsesmæssig praksis" CNFPT "For femten år, vejlederne skulle integrere to vigtige udviklinger: for det første, ankomsten af informationsteknologi og kommunikation, der overført deres legitimitet fra informationskompetence til deres ekspertise og ledelsesmæssige karisma. For det andet, har ledere stået over for de skiftende krav af borgere på offentlige orden. Borgeren er blevet en del af beslutningen. I dag skal de være opmærksom på ændringer i aldersstruktur og håndværk. Denne ændring anmodning om at blive bekymret over overførsel af viden og karriere sikkerhedsofficerer. Vi har derfor gradvis indførelse af de ledelsesmæssige færdigheder i vores træning. "
"En villighed til at dele og tage et skridt tilbage"
Vidneudsagn Anne-Marie Villeneuve, Associate Director med ansvar for beskæftigelse og kompetencecenter, Det Generelle Råd for Gironde "Vi har først udviklet en fælles kerne af uddannelse for ledere at huske de grundlæggende principper for erhvervslivet. Så de mere praktiske moduler er blevet foreslået på de punkter af særlig interesse for vore ledere, som konflikthåndtering, f.eks. Efter disse trin, har vores ledere anmodet om skabelsen af rum for udveksling, der var ikke oprindeligt planlagt. Siden maj lancerede vi workshops om ledelsesmæssige praksis, agenter, der tilbyder et forum for diskussionen omkring et væld af PricewaterhouseCoopers, vores udbyder. Ti rammer med ikke er hierarkisk forbundne indkaldes til at diskutere komplekse sager bliver løst eller mødt før. Tre opgaver på tre timer kan analysere situationer, og at høre anbefalingerne fra hver. Det styrker også solidaritet blandt ledere. De har slået sig sammen omkring emner såsom konflikter med vejledere eller de problemer inden for deres hold. Disse workshops hjælpe os med at tage sig tid til at håndtere krisesituationer at afgøre, nødsituationer. Vi vil gerne gennemføre denne form for udveksling grupper omkring temaer mere specifikke, som store projekter i lokalsamfundet. Vi kunne derved skabe små netværk og bringe os tættere på, fordi vi støder på det samme problem med de beslutninger. "
Reference: http://www.lagazettedescommunes.com/archives/fiche_articleNL2.asp?piIdArt=52468
[...] Participatory ledende personale er ikke en dans på roser! [...]